记者 | 葛成。编辑 | 周姝祺。从泰国、巴西产能爬坡，到欧洲产品落地，再到全球大单品形成规模，长安的海外业务将进入集中兑现期。长安汽车的海外产能将从约45万辆增至今年底90万辆、2030年达125万辆。过去一年，包括时任总裁王俊在内的七名高管先后调离或转岗，新补充的管理人员覆盖整车、三电和智能化等领域，与长安当前的业务转型方向相接。下一步将以全球用户需求为起点，制定全球大单品策略。要支撑这套全球化战略落地，长安汽车需要持续高比例的研发投入。“过去汽车行业跟着全球产业方向走即可，如今前面没有路了，未来5到10年的基础技术只能自己做。”。内部机制提速，正是为了应对外部市场的快速变化。长安将坚持“量利并重”，不参与价格战。2025年7月，经国务院批准，中国长安汽车集团挂牌， 成为首家总部落户重庆的中央企业。图片拍摄/葛成。今年1至9月，长安累计销量170.61万辆，同比下降17.4%，全年目标完成率约51.7%；同期海外交付72.97万辆，同比增长56.8%，9月单月海外占比超四成。不到一个月内，长安汽车两度调整管理层。海外销量接近全球目标的一半，产品定义方式也需要随之改变。朱华荣形容为“一穷二白，既没有人也没有钱，只有一堆固定资产”。由熟悉内部经营体系和海外业务的管理者负责日常经营，上市公司的经营责任进一步向市场一线集中。生于1986年的邓承浩升任执行副总裁，他曾在长安汽车旗下新能源子品牌深蓝汽车先后担任CEO和董事长，拥有丰富的新能源汽车管理经验。而在9月17日，长安汽车第十届董事会刚完成换届，朱华荣续任董事长，赵非受聘为总裁。长安推行“两级组织，一级效率”。集团成立初期， 总部职能、人员和资源配置尚未完全到位。人员调整同步伴随决策链条的压缩。集团层面的战略统筹与上市公司的市场化经营形成更清晰的分工，上市公司也开始独立承担产品、市场和经营结果。赵非表示，过去“国内卖得好，再卖到全球”的做法已经行不通。为保持经营衔接，多名管理人员同时承担集团与上市公司的职务。这套治理方案与中国长安汽车集团的组建进程紧密相连。在国内市场承压、海外业务快速增长的节点，这轮人事变化也推动中国长安汽车集团与上市公司长安汽车之间，重新梳理经营边界，新管理团队随即进入全球化目标的兑现期。一年后，随着集团总部迁入新址，战略规划与人才队伍基本到位， 过渡性的兼任安排开始退出。国内与海外“一降一增”的表现，成为新管理层必须面对的现实考题。产能布局也在同步扩展。朱华荣表示，长安汽车2025年研发投入比例达7.67%，高于行业3%至4%的平均水平。这一转化的成效，将直接决定长安汽车下一阶段的增长质量。更关键的是，进入欧洲不能“赚一把就跑”，长安坚持长期化、本地化、体系化。新任总裁叶沛是长安内部培养的管理者，1996年进入公司，先后在南京长安、商用车、乘用车和人力资源等板块任职，近期分管海外业务。新管理团队需要把更短的决策链转化为更快的产品响应，让海外增长进一步落到销量、市场份额和利润上。针对门槛最高的欧洲市场，赵非透露，当地市场合作伙伴预计很快公布，明年上半年有产品落地节点。10月16日，长安汽车发布公告，朱华荣申请辞去公司董事长、董事、法定代表人职务，不再担任公司及控股子公司任何职务；董事会选举赵非为董事长、法定代表人，聘任叶沛为总裁。赵非向等媒体判断，国内竞争已进入洗牌阶段，部分友商存在非理性行为。朱华荣向等媒体称，部分审批流程从约两个月压缩至两小时。欧洲用户的需求与国内不同，北欧与南欧的需求也各异。目前其在泰国、巴西工厂已投产，KD工厂覆盖8个国家，产品进入149个国家和地区。按照规划，公司2027年全球销量目标300万辆以上，其中海外150万辆、自主品牌120万辆，平台化产品支撑260万辆。“体制不能改，机制可以调”，在他看来，这正是央企在竞争性行业中可以主动优化的空间。对于管理层的突然更迭，朱华荣向等媒体回应称，两次调整是同一治理方案的前后两步。全球产品还需要跨区域的组织协同。9月换届系合规要求，依据《公司法》及深交所规则进行；10月调整系治理安排，上级审批程序直至本月才全部走完。朱华荣透露，管理层把每周四晚6点至11点（北京时间）设为固定工作时间， 集中处理各区域共同参与的经营议题。长安汽车总部大楼内陈列的展车。同一重大议题，集团管理层与上市公司管理层同步研究、同步审批，不再层层上报。上市公司管理团队也在加快年轻化和专业化。